یکتاپرس،گزارش عملکرد چهارماهه فولاد مبارکه، فراتر از اعداد و ارقام درخشان، یک امیدواری استراتژیک را برای آینده صنعتی ایران به تصویر می‌کشد. رشد ۱۰۰ درصدی صادرات در میانه رکود داخلی، یک دستاورد تاکتیکی نیست؛ بلکه نتیجه عبور موفق از سه نقص تاریخی است که همواره بنگاه‌های بزرگ صنعتی در اقتصادهای در حال توسعه را تهدید می‌کند. درک این گذار، کلید تبدیل این موفقیت به یک الگوی ملی است.
فولاد مبارکه تا پایان تیرماه موفق به فروش 104 همتی شد که عدد فروش تیرماه برابر با 24 همت (یک همت بیشتر از ماه قبل) بود، میزان تولید در سه ماه ابتدایی سال 1.8 میلیون تن در مقابل 1.38 میلیون تن فروش بوده که نشان دهنده تداوم تولید در اوج رکود و ناترازی است. نکته مهم در عملکرد فروش 4 ماهه فولاد، صادرات 500 هزار تنی محصولات و رشد 100 درصدی آن است که در پی رکود داخل و جایگزینی سفارش های خارجی به سفارش های خارجی رخ داده است.
برای دهه‌ها، بسیاری از بنگاه‌های صنعتی بزرگ (نه فقط در ایران) با سه ضعف ساختاری مواجه بودند:
وابستگی مطلق به بازار داخلی: استراتژی فروش، به صورت واکنشی و کاملاً متکی بر تقاضای داخلی تعریف می‌شد. این امر، شرکت را در برابر رکودهای اقتصادی ملی به شدت آسیب‌پذیر می‌کرد و عملاً سرنوشت خط تولید را به سیاست‌های کلان داخلی گره می‌زد.
ذهنیت کالامحور (Commodity Mindset): تمرکز اصلی بر «حجم تولید» بود، نه «خلق ارزش». رقابت صرفاً بر سر قیمت فولاد خام یا محصولات ساده بود و این یعنی حرکت در اقیانوس قرمزی که حاشیه سود در آن دائماً در حال فرسایش است.
غفلت از هوشمندی بازار (Market Intelligence): شرکت‌ها به جای پیش‌بینی روندها، منتظر وقوع آن‌ها می‌ماندند. کاهش تقاضا یک «اتفاق» تلقی می‌شد، نه یک «سیگنال» قابل پیش‌بینی که باید از ماه‌ها قبل برای آن برنامه‌ریزی کرد.
عملکرد اخیر فولاد مبارکه نشان می‌دهد که این شرکت آگاهانه در حال شکستن این زنجیرهاست. این یک نقطه عطف است.
موفقیت مبارکه در جایگزینی سریع سفارش‌های داخلی با صادرات، حاصل سه قابلیت کلیدی است که باید آن‌ها را تقویت و نهادینه کرد:
اول، چابکی استراتژیک در برابر رکود: تیم فروش و بازاریابی، رکود داخلی را «پیش‌بینی» کرده است. این یعنی حرکت از یک سازمان واکنشی به یک سازمان آینده‌نگر. آن‌ها با رصد هوشمندانه بازار، قبل از اینکه خطوط تولید متوقف شوند (اتفاقی که برای رقبایشان رخ داد)، تقاضای جایگزین را فعال کردند. این توانایی، یک مزیت رقابتی تعیین‌کننده است.
دوم، حرکت به سمت زنجیره ارزش بالاتر: فروش اسلب API برای خطوط انتقال گاز، یک نمونه درخشان از استراتژی تمایز (Differentiation) است. این محصول، فولاد خام نیست؛ بلکه یک راه‌حل مهندسی‌شده برای یک نیاز استراتژیک ملی است. با تولید و عرضه چنین محصولاتی، مبارکه از رقابت صرف بر سر قیمت فاصله گرفته و وارد بازی «ارزش‌آفرینی» می‌شود. کسب درآمد ۱۰۴ همتی با تمرکز بر این محصولات، اثبات می‌کند که سودآوری واقعی در این بخش نهفته است.
سوم، ایجاد شفافیت به عنوان یک مزیت: عرضه محصول تخصصی در بورس کالا، یک حرکت هوشمندانه برای اعتمادسازی و شفافیت است. این کار نشان می‌دهد که شرکت به دنبال فروش محصولات خود در یک محیط رقابتی و شفاف است و از این طریق، هم نیاز پروژه‌های ملی را تأمین می‌کند و هم ارزش واقعی محصولات خود را به دست می‌آورد.
برای اینکه این دستاوردها به یک فرهنگ پایدار تبدیل شوند، فولاد مبارکه و سایر بنگاه‌های پیشران باید بر موارد زیر تمرکز کنند:
نهادینه‌سازی واحد هوشمندی بازار: واحد تحلیل بازار نباید تنها یک تیم واکنش سریع باشد. باید به یک مرکز استراتژیک دائمی برای تحلیل روندهای جهانی، رصد رقبا و پیش‌بینی چرخه‌های اقتصادی تبدیل شود تا شرکت همواره یک قدم از بازار جلوتر باشد.
تبدیل صادرات از یک «راه حل» به یک «ستون اصلی»: بازارهای جهانی نباید تنها در زمان رکود داخلی مورد توجه قرار گیرند. حضور پایدار و ایجاد برند در بازارهای صادراتی، ریسک شرکت را به طور دائمی کاهش داده و فرصت‌های رشد جدیدی را فراهم می‌کند.
سرمایه‌گذاری مستمر در تحقیق و توسعه (R&D): موفقیت اسلب API باید سرآغاز یک حرکت نظام‌مند برای شناسایی نیازهای پیچیده صنایع داخلی و جهانی و تولید محصولات با ارزش افزوده بالاتر باشد. آینده در تولید فولادهای ویژه برای صنعت خودرو، انرژی‌های تجدیدپذیر و سایر صنایع پیشرفته است.
فولاد مبارکه در مسیر درستی قرار گرفته است. این شرکت نشان داد که یک بنگاه ایرانی می‌تواند با اتخاذ استراتژی‌های رقابتی مدرن، نه تنها بر چالش‌های داخلی غلبه کند، بلکه در صحنه جهانی نیز حرفی برای گفتن داشته باشد. این همان امید و الگویی است که صنعت ایران امروز به آن نیاز دارد.
انتهای پیام/